O paradoxo do crescimento: O que fazer quando a sua empresa cresce mais depressa do que a sua liderança? Há um fenómeno muito curioso no mundo empresarial: quanto mais se fala em planeamento estratégico e estratégia de expansão, maior é a probabilidade de a empresa estar apenas a adiar decisões difíceis. Não me entenda mal. Isto não é uma crítica ao ato de planear em si, mas sim ao uso do planeamento como uma espécie de anestesia corporativa. Na prática, o planeamento estratégico transformou-se num produto emocional. Serve essencialmente para dar tranquilidade aos gestores, criando uma falsa sensação de controlo. Serve para justificar perante a equipa e o mercado que “estamos a trabalhar no assunto”. Mas, demasiadas vezes, a ação morre exatamente aí. E é aqui que reside o grande erro da gestão de empresas.A verdadeira estratégia obriga a dizer “não”Definir o rumo de um negócio não é um mar de rosas. Obriga a muitos “nãos”, que são difíceis de verbalizar no dia a dia:não a certos clientes que já não fazem sentido para o negócio; não a certos produtos que dão mais trabalho do que lucro;• não a certas oportunidades que apenas servem para desfocar a equipa;• não a certos colaboradores que não acompanham a cultura da empresa;• e, muitas vezes o mais complicado de localizar, não ao ego do próprio líder. É precisamente por causa deste desconforto que muitas empresas preferem refugiar-se em reuniões intermináveis, workshops e apresentações cheias de planos bonitos. Tudo isto dá trabalho, sem dúvida, mas não exige rutura. Não exige abdicar do que está errado em prol do que está certo. A estratégia não é um documento guardado numa gaveta. É um conflito constante entre o certo e o errado. Fazer escolhas cria atrito e isso é simples de entender, mas muito difícil de digerir. O teste final: a sua estratégia exige renúncia? A pergunta que deve fazer na próxima reunião de direção não é simplesmente se a sua empresa tem uma estratégia. O verdadeiro teste é este: a nossa estratégia obriga-nos a perder alguma coisa? Se o vosso plano de ação não implica qualquer tipo de renúncia, então lamento dizer-lhe, mas não é uma estratégia. É apenas uma lista de desejos. O mito do “quando as coisas acalmarem”Outro vício altamente comum e destrutivo é acreditar que a empresa só vai executar o que planeou quando estiver num momento mais estável. De certeza que já ouviu, ou até disse, a típica frase: “agora não é a melhor altura, quando as coisas acalmarem, nós avançamos”.A dura realidade é que as coisas nunca acalmam.O mercado não vai ficar à sua espera. A concorrência não vai tirar férias para lhe dar avanço. A sua equipa não vai ficar magicamente mais eficiente por obra do acaso. A melhor altura para tomar uma decisão difícil é, quase sempre, agora. A melhor altura para agir é antes de entrar na perigosa zona de conforto.O crescimento não é um evento isolado no calendário, é um compromisso diário com a execução.   Alexandre Calapez Deixe um comentário Cancel reply Logged in as andreia. Edit your profile. Log out? Required fields are marked * Message*

O paradoxo do crescimento: O que fazer quando a sua empresa cresce mais depressa do que a sua liderança? Ver a própria empresa crescer é, sem dúvida, o sonho de qualquer fundador. As vendas aumentam, a equipa expande-se, o mercado reconhece o seu valor e novas oportunidades batem à porta todos os dias. É motivo para celebrar, certo? Sim, mas existe um impacto silencioso nos bastidores do crescimento empresarial sobre o qual poucos falam: o desgaste da liderança. Nos primeiros anos de um negócio, o fundador é o motor de tudo. É você quem decide, quem executa, quem fala com os clientes, quem apaga os “fogos” diários e quem garante que a engrenagem não para. A empresa é, no fundo, uma extensão da sua própria energia e visão. Mas o que acontece quando o negócio ganha uma dimensão que já não cabe nas suas (duas) mãos? De motor a gargalo: Os sinais do descompasso À medida que a organização escala, a complexidade multiplica-se. É preciso tomar mais decisões, desenhar processos mais claros e dar verdadeira autonomia à equipa. Aquela centralização que, no início, era a maior força da empresa, transforma-se lentamente num ponto de tensão. Começa a sentir um desconforto familiar: não há necessariamente nada de errado, mas as coisas já não fluem como antes. É muito comum vermos empresas a crescerem de forma consistente, contratando profissionais experientes e criando novas hierarquias, mas mantendo a tomada de decisão presa ao fundador. O resultado deste descompasso é previsível: Atrasos operacionais: Projetos param porque precisam da sua aprovação final. Sobrecarga extrema: O seu dia de trabalho parece nunca ter fim. Frustração na equipa: Os talentos sentem-se desmotivados pela falta de autonomia. Visão em túnel: O líder fica tão absorvido pela operação diária que deixa de pensar na estratégia. Em suma: a empresa evoluiu, mas o modelo de liderança parou no tempo. E isso ameaça diretamente a sustentabilidade do negócio.   O maior erro: Tentar trabalhar ainda mais Quando as coisas apertam, o instinto natural de um empreendedor é arregaçar as mangas e trabalhar mais horas. Tenta-se centralizar ainda mais e rever meticulosamente cada detalhe. A verdade nua e crua? Este esforço extra até pode funcionar a curto prazo, mas não vai sustentar o próximo nível do seu negócio. O que trouxe a sua empresa até aqui pode ser exatamente aquilo que a impede de continuar a crescer. Escalar um negócio exige uma maturidade estratégica diferente. Implica uma mudança de identidade: deixar de ser o principal operador para se tornar o arquiteto da direção da empresa. 3 Passos para alinhar a sua liderança ao crescimento Para que a transição seja bem-sucedida, é fundamental reestruturar a forma como lidera. Aqui estão os pilares dessa mudança: Aprenda a delegar de forma genuína: Delegar não é passar tarefas e ficar a controlar cada passo; é passar a responsabilidade e aceitar que os outros podem tomar decisões (e caminhos) diferentes dos seus para chegar ao mesmo bom resultado. Desenvolva as lideranças intermédias: Invista tempo a formar pessoas em quem confia para assumirem a frente de batalha. Crie as condições para que eles possam brilhar. Separe “controlo” de “responsabilidade”: Estar presente em todas as reuniões não significa maior compromisso. Estar focado nos detalhes retira-lhe a clareza necessária para ver o quadro geral. Posicione-se onde a empresa realmente precisa de si: na visão e na estratégia.   O poder de uma visão externa Esta transformação interna mexe com o ego e com a identidade de quem construiu algo do zero. É por isso que, muitas vezes, é quase impossível fazer esta transição sozinho. Quando estamos demasiado mergulhados na operação diária, os nossos próprios padrões limitantes passam-nos despercebidos. É aqui que um olhar externo e independente pode ser um divisor de águas. Uma mentoria ou análise estratégica ajuda a: Questionar as estruturas atuais; Redefinir os papéis na organização; Clarificar responsabilidades; Reposicionar o líder, não para que perca o controlo, mas para que ganhe escala. Não precisa de mudar a essência da sua empresa. Trata-se apenas de ajustar a estrutura para suportar o peso da sua nova dimensão.   O desconforto é sinal de transição, não de fracasso Sentir que está a perder o controlo ou que a empresa está “caótica” não significa que falhou. Pelo contrário: é o sinal claro de que a sua empresa já está pronta para o próximo nível, mas você ainda está a tentar geri-la com as ferramentas do nível anterior. Reconhecer isto é o primeiro grande passo de consciência estratégica. As empresas raramente estagnam por falta de oportunidades no mercado, na maioria das vezes, estagnam porque a liderança não acompanhou a própria evolução organizacional. Lembre-se: uma empresa só cresce de forma sustentável até onde o seu líder estiver disposto a crescer. Esta transição, quando bem orientada, é o verdadeiro ponto de viragem entre a estagnação e o sucesso a longo prazo. Já tinha pensado nisto?   Alexandre Calapez Deixe um comentário Cancel reply Logged in as andreia. Edit your profile. Log out? Required fields are marked * Message*