A escassez de talento exige redesenhar o negócio, não apenas reforçar o recrutamento

Num mercado de trabalho mais apertado e envelhecido, a capacidade de crescer dependerá menos de contratar continuamente e mais de reduzir as horas qualificadas necessárias para entregar valor.

A escassez de talento deixou de ser uma dificuldade que se resolve exclusivamente com mais anúncios de emprego, melhores benefícios ou mais capacidade de recrutamento. Quando faltam perfis críticos, a pergunta estratégica passa a ser menos “onde encontrar mais pessoas?” e mais “porque precisa este negócio de tantas horas qualificadas para entregar aquilo que vende?”.

A escassez de talento torna visível uma pergunta que muitas empresas adiaram: que trabalho cria realmente valor e que trabalho existe apenas para compensar processos mal desenhados?

Esta não é uma questão semântica. É uma mudança de responsabilidade. Se a falta de pessoas impede a empresa de aceitar encomendas, cumprir prazos, abrir operações, melhorar a qualidade ou proteger margens, então o problema já está no produto, no preço, no processo e no modelo organizacional. Está, em suma, na arquitectura do negócio.

Em Portugal, o mercado de trabalho não permite uma leitura simples. A taxa de desemprego foi de 5,3% no segundo trimestre de 2026, segundo o INE, embora este dado deva ser lido com prudência perante a revisão anunciada das estimativas do Inquérito ao Emprego. Ao mesmo tempo, a OCDE identifica dificuldades de recrutamento em áreas como tecnologias de informação, construção, indústria, comércio, actividades administrativas e trabalho sazonal.

Não há, por isso, uma falta geral e indistinta de trabalhadores. Há escassez selectiva, desajustes de competências e procura concentrada em funções específicas. Entre as empresas que declararam obstáculos à actividade no segundo trimestre de 2025, a falta de pessoal qualificado foi apontada como principal obstáculo por 25% das empresas da indústria transformadora e por 75% das empresas da construção. Estes números referem-se apenas ao subconjunto de empresas que reportou obstáculos, mas revelam a intensidade do problema em determinadas actividades.

A vaga por preencher pode ser um sintoma

Uma vaga difícil de preencher nem sempre corresponde apenas a uma profissão rara ou a uma remuneração pouco competitiva. Pode revelar uma operação desenhada para consumir mais trabalho qualificado do que seria necessário.

É frequente encontrar equipas absorvidas por validações sucessivas, duplicação de dados entre sistemas, procura de informação, reconciliações manuais, excepções comerciais, reuniões de coordenação e correcção de erros que poderiam ter sido evitados a montante. Cada uma destas actividades parece pequena quando observada isoladamente. Em conjunto, cria uma procura artificial por pessoas experientes e transforma especialistas em intermediários administrativos.

Esta é uma interpretação de gestão, não uma conclusão estatística automática. Mas é consistente com o diagnóstico da OCDE sobre a relevância das competências de gestão, das práticas organizacionais e da delegação para a produtividade portuguesa. A Comissão Europeia estima que a produtividade em Portugal correspondia a 68,2% da média da União Europeia em 2024 e associa essa distância, entre outros factores, à dificuldade de as empresas ganharem escala, à inovação insuficiente, aos encargos administrativos e a práticas empresariais subóptimas.

Antes de abrir mais uma vaga, a administração deveria conseguir responder a algumas perguntas concretas: quantas horas são gastas a corrigir trabalho anterior? Que decisões exigem, de facto, intervenção humana especializada? Que tarefas existem apenas porque departamentos, regras comerciais ou sistemas não comunicam entre si? E em que pontos a contratação está a compensar uma má organização em vez de aumentar capacidade real?

Produzir mais começa por decidir o que não fazer

A resposta à escassez não deve ser pedir a menos pessoas que trabalhem mais horas. Isso pode elevar a intensidade laboral no curto prazo, mas tende a aumentar erros, absentismo, rotatividade e risco operacional. Produtividade não é simplesmente reduzir efectivos; é gerar mais valor por hora trabalhada sem degradar qualidade, segurança ou sustentabilidade das equipas.

O primeiro trabalho é frequentemente comercial e estratégico, não tecnológico. Uma empresa pode ter de abandonar clientes, projectos ou gamas de baixa margem que exigem acompanhamento excessivo. Pode limitar personalizações que consomem engenharia, operações ou apoio ao cliente sem remuneração proporcional. Pode também cobrar adequadamente urgências, excepções e níveis de serviço intensivos em mão-de-obra.

Estas escolhas são difíceis porque obrigam a distinguir volume de valor. Uma carteira extensa de clientes ou produtos pode criar a aparência de crescimento enquanto consome a capacidade que seria necessária para trabalhos mais rentáveis, previsíveis ou escaláveis. Em mercados de talento escasso, a disciplina de portefólio deixa de ser apenas uma discussão financeira: torna-se uma forma de gerir a procura interna de trabalho qualificado.

A métrica relevante não é o número de pessoas por departamento. É a capacidade sustentável: produção ou serviço por hora trabalhada, qualidade, prazo, retrabalho, margem, segurança e retenção.

Tecnologia só cria capacidade quando muda o processo

Portugal mantém margem de progressão na digitalização empresarial. Em 2025, 63,94% das PME portuguesas apresentavam pelo menos um nível básico de intensidade digital, abaixo dos 71,39% da média da União Europeia. A utilização de computação em nuvem situava-se em 34,11%, também abaixo da média europeia de 46,69%. Em contrapartida, Portugal superava a média da União em análise de dados.

Estes dados não demonstram que cada investimento tecnológico produzirá ganhos de produtividade. Demonstram, porém, que a disponibilidade de ferramentas não equivale à sua integração efectiva no trabalho. A interpretação mais útil é que a dificuldade pode estar menos na ausência de informação e mais na capacidade de converter dados, software e automação em processos repetíveis, decisões claras e responsabilidades bem definidas.

A automatização da recolha e validação de dados, o planeamento de turnos, a pesquisa documental, a preparação de propostas comerciais ou a criação de bases de conhecimento podem libertar tempo para tarefas de maior valor. Mas uma ferramenta adicionada a um processo confuso pode simplesmente criar uma nova camada de trabalho. Sem dados utilizáveis, regras de decisão, formação e responsabilização, a tecnologia tende a multiplicar excepções em vez de eliminar fricção.

A inteligência artificial torna esta disciplina ainda mais necessária. As obrigações de literacia em IA previstas no Regulamento Europeu de IA passaram a aplicar-se em 2 de Fevereiro de 2025 e, desde 2 de Agosto de 2026, aplicam-se e são fiscalizáveis novas regras, incluindo certas obrigações de transparência. Em funções ligadas ao emprego, recrutamento ou gestão de pessoas, a prudência deve ser maior, também porque os sistemas de alto risco nestas áreas têm um calendário regulatório posterior. A questão não é apenas se a tecnologia consegue executar uma tarefa, mas quem verifica o resultado, quem responde por ele e que risco a empresa aceita.

Formação é capacidade produtiva

O Código do Trabalho prevê um mínimo anual de 40 horas de formação contínua por trabalhador. Cumprir essa obrigação não prova, por si só, que a empresa desenvolveu competências úteis. A formação ganha relevância económica quando está ligada a uma alteração concreta de processo, à adopção de uma ferramenta, a um novo papel ou a uma decisão de organização.

Uma empresa que introduz um sistema mas não protege tempo para aprender, testar e rever procedimentos está a comprar tecnologia sem alterar a forma como produz. Da mesma forma, uma organização que depende sistematicamente de vínculos temporários pode enfraquecer os incentivos para formar, reter e disseminar conhecimento específico. A OCDE identifica a elevada incidência de vínculos temporários como um dos factores que limita a produtividade no contexto português.

O envelhecimento reforça esta urgência. A OCDE projecta que a proporção da população portuguesa com 65 ou mais anos passe de cerca de 25% para perto de 34% no final da década de 2040. Isto não determina uma redução inevitável do emprego, mas torna progressivamente menos credível uma estratégia baseada apenas em aumentar a quantidade de trabalho disponível.

Uma responsabilidade de liderança

Recrutar continuará a ser indispensável. Há funções que exigem conhecimento específico, experiência e presença humana que não podem ser substituídos por normalização ou software. A Comissão Europeia assinala, por exemplo, faltas relevantes em áreas como construção, educação, saúde, justiça, cuidados e hotelaria. Nas TIC, a taxa de vagas em Portugal atingiu 4% em 2025, acima dos 2,3% da União Europeia.

Mas a escassez de talento não pode ser delegada integralmente para os recursos humanos. A liderança tem de decidir que trabalho merece talento escasso, que trabalho deve desaparecer e que trabalho pode ser padronizado, automatizado, externalizado ou transferido para equipas com outra combinação de competências.

O teste de qualidade desta transformação não é uma redução abstracta de pessoas. É saber se a empresa consegue entregar melhor, com menor dependência de heróis operacionais, menos retrabalho, maior previsibilidade e condições de trabalho que não esgotem as equipas. Quando isso acontece, a organização não encontrou apenas uma forma de sobreviver à escassez. Tornou-se menos dependente dela.